Supermarktketen Albert Heijn werd onlangs zwaar geraakt door een ‘cyber-security incident’. Het gevolg: in no-time waren er lege schappen; een nachtmerrie voor elke retailer. In het publieke debat rees onmiddellijk de vraag of onze voedselketens niet veel te kwetsbaar zijn geworden door de enorme focus op efficiëntie en de bijbehorende just-in-time principes.
Het onderwerp van weerbaarheid, wendbaarheid en veerkracht oftewel resilience staat al langer hoog op de logistieke agenda. Verstoringen in de supply chain zijn er legio; denk bijvoorbeeld aan Covid 19, Brexit, de stremming in het Suezkanaal, oorlogen, piraterij, verscherpte milieuwetgeving, handelsheffingen, prijsfluctuaties, droogvallende rivieren, defecte bruggen en diverse gehackte logistieke organisaties. Met zo veel turbulentie, onzekerheid en complexiteit is resilience bepaald geen overbodige luxe.
Resilience
Vanuit onderzoek door onder andere de Rijksuniversiteit Groningen en Windesheim in samenwerking met evofenedex is een framework gelanceerd om organisaties en ketens te helpen om resilience te realiseren. Daarin staan vijf elkaar aanvullende aandachtspunten centraal: (1) Redundancy: extra buffers aanhouden; (2) Flexibility: zorgen voor alternatieven; (3) Agility: snelheid van besluitvorming; (4) Visibility: altijd kunnen zien waar welke spullen zijn; en (5) Collaboration: samenwerken met andere partijen.
Redundancy
Heel vaak is de eerste reflex om in te zetten op ‘Redundancy’; extra voorraden en/of extra productie-, opslag- en vervoerscapaciteit aanhouden om die in het geval van calamiteiten in te zetten. De tweede aanpak ‘Flexibility’ is al even traditioneel: zorg ervoor dat er alternatieven zijn, dus multiple sourcing, een noodaggregaat en een fall-back systeem voor informatiesystemen.
Redundancy en Flexibility zie je bijvoorbeeld heel duidelijk in de campagne vanuit de overheid om de weerbaarheid van burgers te verhogen. Iedereen wordt aangeraden een noodpakket in huis te hebben met voor tenminste zeven dagen water en conserven, een zaklamp, powerbank, en een radio op batterijen.
Voorraden en overcapaciteit
Redundancy en Flexibility kunnen natuurlijk prima manieren zijn om meer resilient te worden. Maar ze zijn vaak ook duur. Voorraden en overcapaciteit kosten geld. Albert Heijn hanteert een cross-docking systeem in hun DCs en hebben dus niet eens plaats voor voorraden. Ook het aanhouden van meerdere leveranciers en back-up systemen komen de efficiëntie doorgaans niet ten goede. Je kan in het licht van de gebeurtenissen de just-in-time aanpak makkelijk bekritiseren, maar de andere kant van de medaille is dat veel mensen de prijzen in de supermarkten nu al relatief ‘hoog’ vinden en niet op kostenverhogingen zitten te wachten.
Om de trade-off tussen beschikbaarheid en kosten te doorbreken zijn de andere drie genoemde aanpakken daarom belangrijke alternatieven. Echter ze zijn een stuk lastiger te implementeren omdat dit een herinrichting vraagt van de manier waarop de interne en externe voortbrengingsketen is georganiseerd.
Agility
‘Agility’ zien we vaak in noodsituaties als er een crisisteam wordt gevormd waarin alle relevante partijen zitting nemen om snel met elkaar te kunnen schakelen. Maar voor resilience zou dat eigenlijk de ‘normale’ gang van zaken moeten zijn; een teamaanpak waarbij alle betrokkenen elkaar regelmatig zonder overmatige bureaucratie treffen en besluiten snel kunnen worden genomen en die besluiten ook uitgevoerd worden zonder eindeloos gehakketak. Dit vraagt een ‘ontschotting’ tussen de verschillende afdelingen en verantwoordelijkheden. Het gezamenlijk doel en niet de wederzijdse belangen en individuele incentives moeten leidend zijn.
Ketensamenwerking
De laatste twee, ‘Transparancy’ en ‘Collaboration’ betreffen voornamelijk de externe supply chains. Het gaat dan niet per se om verbonden IT-systemen maar om de bereidheid om informatie met de hele keten te delen en dat niet te beschouwen als jouw strategische asset. En daarnaast ook de bereidheid om met ketenpartners om aan gezamenlijke doelen te werken in plaats om de ander naar jouw pijpen te laten dansen.
Het is belangrijk om op te merken dat Agility, Transparancy en Collaboration niet alleen gaan over het voorkomen van problemen; immers het adagium ‘pech moet weg’ is een heilloze weg. De inzet zou moeten zijn op het vermogen om met de gegeven situaties om te gaan. Daarbij moeten risico’s ook worden gezien vanuit het doel. Niet lege schappen zijn het probleem, maar het feit dat de klant geen voedsel zou kunnen krijgen. Als je vanuit die problematiek opereert dan kan je bijvoorbeeld een samenwerking aangaan met de concullega’s van de andere voedselketens.
Nu, een tijdje na het incident kunnen we constateren dat Albert Heijn zeker de nodige uitdagingen heeft gehad, maar ook dat hun resilience niet echt slecht was. Bij de thuisbezorging duurt het nog iets langer maar naar de winkels was binnen een aantal dagen de productstroom alweer goed op gang gekomen. Maar zorgeloos is het niet. Eindconclusie is dat we dit incident vooral kunnen beschouwen als een leermoment voor Albert Heijn en alle organisaties in logistieke ketens om nog harder in te zetten op alle aspecten van resilience. Leverzekerheid kan nooit worden gegarandeerd maar wel worden verbeterd zonder dat dit tot enorme kostenverhogingen moet leiden.
