Wat was 2024 voor jaar voor jullie?
“2024 was een interessant jaar dat eigenlijk in 2023 al begon. We hebben toen een aantal strategische keuzes gemaakt en die uitgerold en verder aangescherpt in 2024. Zo staan onze merken Kleertjes.com, Union River en Wehkamp , als onderdeel van die strategische keuze, nu goed in de markt. Wat ook mooi is om te zien is dat we flexibeler kunnen inspelen op veranderingen. Want de markt fluctueert enorm. Daar kunnen we goed op inspelen omdat we een goed samengesteld assortiment hebben. We zijn niet alleen in fashion sterk, maar ook in wat wij noemen non-fashion, zoals beautyproducten, tuinartikelen en meubelen. Het allerbelangrijkste van 2024 is denk ik de introductie van het betalen voor retouren. Een klein bedrag heeft grote impact op gedrag en daardoor creëren we maatschappelijk impact. Afgelopen jaar hebben we ook het magazijn van Kleertjes.com ondergebracht in ons centrale dc in Zwolle, die is uitgebreid met 30.000 vierkante meter, waardoor we nu we nu 140.000 vierkante meter tot onze beschikking hebben. Kortom we hebben een goed fundament gelegd waar we op verder kunnen bouwen.”
Hoe moeilijk is het om mensen te krijgen in deze tijd van groot personeelstekort? Wat is jullie aanpak op personeelsgebied?
“Ja het blijft nog altijd lastig om mensen te vinden en doen ons best om mensen te behouden. Wat wij vooral doen, is zorgen voor een goede werkomgeving vanuit onze kernwaarden, die gericht zijn op sociaal werkgeverschap, plezier op de werkvloer en het familiegevoel. Die hebben we dan ook verder geïntroduceerd op de werkvloer en in het magazijn.
Als je goed personeelsbeleid wilt voeren, moet je weten wat er speelt onder de medewerkers. Wij houden daarom drie keer per jaar een onderzoek. Een van de zaken die daar uitkwam was dat mensen in allerlei verschillende shifts aan het werk waren met allemaal verschillende medewerkers en verschillende leidinggevenden. En dat vonden ze best lastig. Dus wat wij recent hebben geïntroduceerd is dat mensen nu allemaal met dezelfde leidinggevende in hetzelfde team aan het werk zijn. We hebben ook in twee gebieden van de operatie het avondwerk afgeschaft. Dat is een positieve verandering waarbij mensen dus nu alleen nog maar overdag hoeven te werken. We kunnen de afschaffing van die avondshift opvangen doordat we de shifts in de ochtend wat voller zetten. De uitzondering is de outbound, omdat we een cut off tijd hebben van twaalf uur ’s nachts.
We pakken die avondshift aan omdat het lastiger is om mensen enthousiast te maken voor dat tijdstip. Met name in de winter als het donker is en er minder busverbindingen zijn richting ons warehouse op bedrijvenpark Hessenpoort. Wij zijn dan ook regelmatig in gesprek met de gemeente om te zorgen voor betere verlichting en busverbindingen. Over Hessenpoort gesproken; ik overleg veel met collega ondernemers op het bedrijvenpark samen met de manager van Hessenpoort om te kijken hoe we elkaar op personeelsgebied kunnen helpen in plaats van enkel te beconcurreren. Ik denk aan een systeem waarbij mensen voor meerdere bedrijven kunnen werken. Deze initiatieven lopen nog niet, maar de gesprekken wel. Personeelsbeleid zit hem ook in kleine dingen. Wij geven nu voor het derde jaar, tussen 1 oktober en 1 april alle medewerkers gratis soep met een broodje bij de lunch. Het klinkt misschien heel basaal, maar voor medewerkers is het echt een belangrijk ding, zeker in de winter, dat ze iets warms krijgen, omdat we hebben gezien dat sommige medewerkers besparen op eten. Dat willen we natuurlijk niet. Eten is belangrijk voor het welzijn, maar ook voor de concentratie en daardoor de veiligheid en productiviteit bevordert. Daarnaast doen we veel activiteiten; zo zetten we weleens een dj neer en organiseren we sportdagen. Ook zien we dat vanuit de goede sfeer medewerkers elkaar stimuleren om bijvoorbeeld op Koningsdag in het oranje te komen, geven we als werkgever een cadeautje aan de deelnemers aan stoptober. Maar ook in persoonlijke ontwikkeling worden collega’s geholpen met bijvoorbeeld Nederlandse taaltraining. Dergelijke initiatieven geven een positief gevoel over werken bij Wehkamp, maar geven ook verbinding, een meer familiecultuur.”
Waarom kunnen robots/automatisering in warehouses het verschil maken. Niet alleen voor de business maar ook voor de mensen?
“Automatisering is hartstikke mooi en kan enorm ondersteunen. Dat is precies waar de technieken voor bedoeld zijn; het saaiere, zware, repeterende werk weghalen bij de mensen waardoor zij ingezet kunnen worden in meer uitdagende functies. Dat is goed voor de mensen en voor ons omdat ze zo meer plezier in hun werk hebben en dus langer bij ons blijven. We hebben 72 jaar ervaring, dan leer je heel goed waar automatsering je helpt. We zijn veel flexibeler in onze planning, maar op sommige punten ben je flexibeler als je sommige processen handmatig doet. En in dat opzicht is het ook zo dat automatisering zaligmakend is voor alle producten, zoals bij het picken van een bankstel. Wij hebben wel ongelooflijk veel geïnvesteerd in automatisering denk aan een shuttlesysteem, pocketsorter, een machine die broeken en T-shirts vouwen en verpakkingsmachines. Maar we zijn ook voorzichtig in overinvesteringen. We investeren alleen op het moment dat we zien dat het echt waarde toevoegt. Robots voor het laden en lossen van containers hebben we niet, daarvoor is het nog te vroeg. Ze passen ook niet bij ons sorteersysteem. Ik scan constant de markt op het gebied van goede technieken. Ik heb referentiebezoeken gedaan onder andere bij Zalando. De ontwikkeling van robotisering is heel interessant, maar er zitten ook nog heel veel haken en ogen aan. Veel staat nog in de kinderschoenen. Dus wij wachten tot de oplossingen verder zijn doorontwikkeld. Onze operatie loopt goed, we hebben dus geen haast.”
En als het gaat om digitalisering van de operatie, wat is daarin jullie aanpak/visie?
“Digitalisering is essentieel en de mogelijkheden nemen alleen maar toe. Net als al in de shops waarin we met AI-plugins de maat van klanten voorspellen, werken we ook aan het voorspellen van de ordervolumes en de hoeveelheid werk in de operatie. We hebben een team in ons bedrijf die zich alleen maar bezighoudt met ontwikkelingen van AI en kijkt naar wat de mogelijkheden daar zijn. Vorig jaar zei iedereen dat AI alles gaat oplossen. Nou, zo is het natuurlijk ook niet. Maar AI kan wel heel veel toevoegen. Maar net als bij automatisering/robotisering kijken wij met gepaste interesse en ietwat voorzichtig naar de mogelijkheden van digitalisering in het algemeen en van AI in het bijzonder; wat voegt het toe, waar helpt de techniek het werk. Wij denken dat het qua personeelsplanning ons ook prima kan ondersteunen. Daarnaast hebben we vorig jaar een nieuw Warehouse Management Systeem uitgerold van Manhattan. Het WMS geeft ons meer snelheid en flexibiliteit. We kunnen een meer optimale vullingsgraad van het magazijn realiseren, omdat het systeem weet en aangeeft waar welk product moet worden opgeslagen. Dat vermindert de looptijden. We hebben mooie stappen gemaakt qua digitalisering en blijven alert. Je hoeft niet altijd voorop te lopen, maar je moet wel meelopen en kijken naar wat er gebeurt en op de hoogte zijn welke toepassingen interessant zijn voor de operatie en dat blijven we doen.”
Jullie hebben een groot distributiecentrum in Zwolle. Hoe belangrijk is duurzaamheid en hoe spelen jullie daar op in?
“Waar we al heel lang mee bezig zijn is kijken naar duurzamere ondernemen en hoe wij als Wehkamp onze voetafdruk kunnen verkleinen. En als je vorig jaar in ons dc rondliep, zag je dat er ongelooflijk veel producten retour kwamen. Dat moet anders en dus zijn we met een plan gekomen om dat aantal retouren te reduceren. En een van de zaken waar we op uitkwamen, wat uiteindelijk heel erg succesvol is gebleven, is het introduceren van een klein bedrag per artikel wanneer je als klant een artikel wilt terugsturen. Dit bedrag van 50 cent moest mensen bewuster laten consumeren. En ja dat heeft het gedaan. We zagen al vrij snel een enorme terugloop in het aantal retouren. Tien procent begin dit jaar en inmiddels is dat opgelopen naar veertien procent. Wat we ook zien is dat mensen minder verschillende maten en kleuren bestellen bij fashion, ook door betere maatinformatie op onze website en in onze app. Het paskamergedrag is hierdoor afgeschaft. En dat is uiteraard waar je naartoe wilt. Dat is niet alleen beter qua duurzaamheid, maar ook voor de logistieke operatie. Het geeft minder druk op de operatie. In het verlengde hiervan zijn we ook bezig geweest met het stimuleren van ophalen van pakketten bij servicepunten. Gratis thuislevering is dat wel zo verantwoord? In Nederland hebben we zo’n 4000 pick-up punten via DHL.
Dus iedereen komt wel in de buurt van een pick-up point. Dus waarom laten we de pick-up point niet gratis zijn qua bezorging en als je het pakket toch thuis wil hebben, betaal je een euro voor een pakket. Ook hier heeft een klein bedrag een grote impact. Het stimuleert het bewustwordingsproces van de klant. Ook in het warehouse zelf is duurzaamheid een speerpunt. We hebben 19.000 zonnepanelen op ons dak liggen. We zijn zo goed als zelfvoorzienend en moeten zelfs vaak terugleveren. Wij leveren op dit moment zelfs stroom voor de bouw van het DHL dc, waardoor zij geen generatoren hoeven te gebruiken. We vangen ook regenwater op om toiletten mee door te spoelen. Iets anders is dat we alle pakketten op maat snijden waardoor we geen overbodige lucht transporteren. Daarnaast heeft geen enkele verpakking van ons kleuren. Dat is beter voor het milieu. Met dat oog kijken we ook naar het gebruik van de juiste plastics en karton en waar het beter kan. Bijvoorbeeld dunner karton. We hebben een team in operations die daar constant mee bezig is. Daarnaast willen we steeds meer in zakken vervoeren in plaats van in dozen, want zakken hebben een betere vulgraad, dus minder transportbewegingen. Een heel groot project waar we nu mee bezig zijn, is het in kaart brengen van onze supply chain. Het doel is dat we straks exact weten wat de CO2 uitststoot is per proces en per leverancier. En dan kunnen we ook met die mensen in gesprek om te kijken hoe we dit proces kunnen optimaliseren.”
Terugkijkend op 2024, wat zie je als verbeterpunten?
Een punt van aandacht is de communicatie naar onze klanten ten aanzien van leveringen. Daar zijn we met DHL heel erg goed mee bezig om te zorgen dat de klant een nog nauwkeuriger en een kortere levertijd krijgt. Wat betreft de warehouseoperatie willen we naar een situatie waarbij de medewerker breder inzetbaar is en drie skills heeft. Dit maakt het werk voor de mensen afwisselender en dus interessanter waardoor ze hopelijk nog langer blijven én het maakt de operatie flexibeler.”
Verwachtingen voor 2025; waar liggen de uitdagingen?
“Wat wij heel duidelijk zien is dat mensen bewuster zijn gaan kopen, met name bij kleding. Mede door geopolitieke gebeurtenissen. Het is dus zaak, nog meer dan ooit misschien, relevant te blijven voor de klant. Je moet betrouwbare producten aanbieden die klanten value for money vinden. Daar zijn we constant mee bezig. Iedere week hebben we hier trademeetings zoals we die noemen, waarin we ingaan op welke producten lopen wel en welke niet. Hoe kunnen we dat verbeteren, wat voor initiatieven moeten we nemen? Vragen die we ons blijven stellen. We zijn bezig met influencers die helpen om Wehkamp nog beter op de kaart te zetten. We hebben Coolcat gelanceerd. Goede service, betrouwbare leveringen, betaalbare producten. Makkelijk om het terug te sturen, maar wel bewust terugsturen. Dat zijn belangrijke voorwaarden en logistiek is het kloppende hart. Wij zijn al twee jaar lang de enige die op 23 december nog kunnen leveren. Dat heeft te maken met het feit dat wij een robuust, betrouwbaar logistiek systeem hebben. Die wordt in 2025 alleen nog maar beter. We kijken dan ook met vol vertrouwen naar het nieuwe jaar.”
Dit artikel is onderdeel van de special Koplopers: Naar het magazine
