Waar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt. Dat geldt uiteraard ook voor het magazijn, waar met regelmaat schade wordt gereden. Om over ongevallen met persoonlijk letsel nog maar te zwijgen. Maar wat doe je bij zo’n incident? Kies je voor een sanctiebeleid, voor een beloningssysteem bij het uitblijven van ongelukken, of juist voor geen van beide?
Nog even snel de laatste pallet uit de bulkvoorraad halen, maar net iets te ver insteken waardoor de achterliggende lading beschadigt. Een bocht iets te kort afsnijden en de aanrijdbescherming langs de staander schampen. Bij het achteruitrijden niet goed kijken en tegen een pallet of, nog erger, over de voet van een collega rijden. Zomaar een paar situaties, die in elk magazijn (kunnen) gebeuren en die voor veel managers en magazijnmedewerkers herkenbaar zullen zijn.
Ongevallen met persoonlijk letsel tot gevolg worden meestal wel gemeld. Maar wat gebeurt er bij de talloze andere incidenten. Wordt de schade dan netjes gemeld? Of ligt de dader op het kerkhof? En welke rol speelt de beleidsvorming hierbij? Moeten er sancties worden opgelegd of is het beter om schadevrij rijden te belonen?
Intrinsieke motivatie
“Eigenlijk is de keuze tussen alléén straffen en belonen onvoldoende”, stelt Esther de Jonge, eigenaar van Leiderschap Creatie uit Zoetermeer. De Jonge heeft meer dan 12 jaar ervaring als leidinggevende bij verschillende logistiek dienstverleners en is sinds 2010 als trainer/coach en adviseur gespecialiseerd in leiderschapsontwikkeling. “Daarbij draait het om de vraag hoe er op een effectieve manier leiding kan worden gegeven; zodanig, dat zakelijke doelen als productiviteit, winstgevendheid en continuïteit worden gehaald en medewerkers tegelijkertijd lekker in hun vel zitten”, verduidelijkt ze.
De Jonge wil aan de keuze graag een derde optie toevoegen: het aanwakkeren van de intrinsieke motivatie van de medewerkers. “Uit meerdere wetenschappelijke onderzoeken blijkt dat dat beter is dan straffen of belonen. En bovendien meer van deze tijd. Mensen zijn in de kern altijd gemotiveerd. Als kaders, zoals cultuur en structuur, goed zijn neergezet, hoef je mensen niet eens te straffen of belonen – extrinsiek te motiveren dus”, licht de specialiste toe.
Drie pijlers
Het aanwakkeren van die intrinsieke motivatie rust op drie pijlers: autonomie, zingeving en meesterschap. De Jonge licht ze toe: “Door medewerkers autonomie te geven, betrek je hen meer bij het proces. Er is vaak voldoende kennis op de werkvloer. Maak gebruik van die kennis – altijd binnen bepaalde kaders uiteraard – en laat medewerkers bijvoorbeeld zelf bedenken hoe ze hun werk kunnen doen. Zorg daarnaast dat je hen werk laat doen dat ook echt zin heeft. Het verzamelen van data voor rapportages die vervolgens ongebruikt de kast in verdwijnen werkt bijvoorbeeld averechts. Mensen moeten begrijpen waarom het werk op een bepaalde manier moet gebeuren. Bovendien willen ze graag leren. Stel hen daartoe in staat; creëer meesterschap. Daarbij is het belangrijk te realiseren dat de leercurve per individu verschilt.”
Gevaren en kaders
De Jonge realiseert zich dat het aanwakkeren en faciliteren van de intrinsieke motivatie veel van een organisatie vereist en dat het voor sommige bedrijven een brug te ver is. “In dát geval zou ik altijd kiezen voor een beloningssysteem, omdat ik heilig geloof dat straffen een klimaat schept waarin mensen onderling naar elkaar gaan wijzen. De focus ligt dan op de dader en niet op het probleem, of de oorzaak. Bovendien maakt straffen angstig. Je loopt het risico dat problemen of schades worden verdoezeld en dat er geen communicatie meer is. Als management kun je dan ook niet (tijdig) schakelen.”
Maar ook aan een beloningssysteem kleven gevaren, volgens De Jonge: “Het kan onethisch gedrag bevorderen, zeker als het een financiële beloning betreft.” Wie kiest voor een beloningssysteem kan volgens haar beter belonen met waardering of erkenning, en de focus leggen op wat wél goed gaat. Dat bevordert de sfeer en het werkplezier en men is dan ook eerder bereid om mee te denken in verbeteringen of een stapje meer te zetten als dat nodig is.
Kaders zijn bij zo’n beloningssysteem eveneens onmisbaar. De Jonge: “Er moet duidelijkheid zijn. Maak heldere afspraken en procedures. Een tweede voorwaarde is instant feedback. Wordt er geleverd wat er van de mensen wordt verwacht? En kijk ook naar het lerend vermogen. Ben je in staat om te leren van wat goed is én van wat fout gaat? Tot slot moet je zorgen dat de waarheid gezegd mag worden; hiërarchie mag nooit een drempel zijn.”
De praktijk
Dat laatste is zeker niet het geval bij Nissan Motor Parts Center in Amsterdam. Manager warehouse operations Arjan Dibbink legt uit hoe het eraan toe gaat in het warehouse dat in 2010 nog werd uitgeroepen tot het Veiligste Magazijn van Nederland: “Als er onverhoopt toch iets fout gaat, moet dat worden gerapporteerd aan de leidinggevende en wordt een officieel meldingsformulier ingevuld. Dat geldt niet alleen voor persoonlijk letsel, maar ook voor schade aan stellingen, trucks of goederen.”
Op het meldingsformulier wordt ingevuld wat er is gebeurd, wie er bij het incident betrokken was, welke acties zijn ondernomen en of er letsel is ontstaan. Daarnaast wordt aangegeven welke maatregelen er genomen moeten worden (inclusief wie, wat, waarvoor) en is er ruimte voor een toelichting.
Alle meldingsformulieren worden in een maandelijks overzicht gevat, dat anoniem naar alle teams en naar het Safety & Health Commity wordt gestuurd. “Vroeger gebeurde dat niet anoniem, maar dat leidde tot ongewenste communicatie onderling. En dat is nou net niet de bedoeling; het kan een drempel zijn om schade te melden. Het mag niet zo zijn dat Jan en alleman elkaar aanspreekt; dat is een taak voor de leidinggevenden”, weet Dibbink.
Geen sancties
Tot spijt van de manager worden helaas nog niet alle ongevallen gemeld. “Maar gelukkig gebeurt dat wel steeds vaker”, vervolgt hij. “Enkele jaren geleden werd 85% van de ongevallen gemeld, tegenwoordig is dat – mede dankzij het anoniem maken van de maandelijkse rapportages – al 95%.”
Een anonieme rapportage alleen is echter niet zaligmakend. De stijging in het aantal meldingen is volgens Dibbink tevens te danken aan de constante aandacht die Nissan Motor Parts Center aan het thema veiligheid geeft.
“Ook het ontbreken van een sanctiebeleid stimuleert het melden van aanrijdingen en ongevallen”, stelt Arjan Dibbink. De manager denkt dat een sanctiebeleid, bijvoorbeeld met gele en rode kaarten, zoals dat wordt toegepast bij onder andere Tata Steel (een andere winnaar van de prijs voor het Veiligste Magazijn van Nederland, red.), prima kan werken, maar legt uit dat zo’n beleid niet past binnen de cultuur van Nissan Motor Parts Center. “Als je gaat werken met kaarten, loop je het gevaar dat je de leidinggevenden passeert. Bovendien bestaat de kans dat je overhaast maatregelen treft, omdat je in de ‘flow’ van het incident zit.”
Het meldingsbeleid zoals Nissan Motor Parts Center dat toepast, maakt volgens Dibbink een fijner en meer gestructureerd beleid mogelijk. “Het doel is dat er wordt geleerd van fouten en dat onveilige situaties in de toekomst worden voorkomen. Daarbij kijken we óók of het juiste materieel wel wordt ingezet en of dat op een goede manier wordt gebruikt. Misschien moet het verkeersplan wel worden aangepast of zijn er chauffeurs die een hertraining nodig hebben. Hoewel dat laatste gelukkig zelden het geval is. Als je dat doel wilt bereiken, moet je mensen kunnen aanspreken op hun gedrag. Het grote gevaar van straffen is dat ongelukken en schades niet meer worden gemeld.”
Belonen over totaalbeeld
Een beloningssysteem zegt volgens Dibbink ook niet alles. “Een chauffeur die nooit betrokken is bij een melding hoeft niet per definitie ook veilig te rijden. Misschien is hij wel betrokken bij bijna-ongelukken, of worden schades niet gemeld om maar die beloning binnen te halen. Honderd procent zekerheid heb je nooit.”
Toch kent Nissan Motor Parts Center wel een verkapt beloningssysteem. “Maar dan wel over het totaalbeeld”, verduidelijkt Dibbink. In de persoonlijke eindejaarsbeoordeling van elke medewerker wordt al vanaf het begin – naast kwaliteit en productiviteit – het onderwerp veiligheid meegenomen. Als de beoordeling goed is, krijgt de medewerker een nominale salarisverhoging, bijvoorbeeld van 2%. Valt de boordeling lager uit dan de beoogde basis, dan is de salarisverhoging ook lager, bijvoorbeeld 1,75%. Als de resultaten bovengemiddeld goed zijn, is de verhoging hoger. “Hoeveel hoger hangt af van de situatie. Als een medewerker ook betrokken is bij Kaizen projecten die de werkplek verbeteren, is de verhoging ook groter”, vult Dibbink aan.
Welk beleid er ook wordt gekozen, één ding staat voor zowel De Jonge als Dibbink als een paal boven water: De veiligheid in het magazijn staat of valt met de motivatie van de medewerkers.
